北京香格里拉酒店。雷士照明CEO吳長江正襟危坐，在一字一板的言談之間，幾天前赴港上市的“后遺癥”顯露無疑。吳長江當(dāng)然有興奮的理由。他領(lǐng)導(dǎo)公司和經(jīng)銷商團隊共同創(chuàng)下的“雷士速度”已經(jīng)成為了中國照明行業(yè)的一個傳奇。
截至2009年12月31日，雷士照明銷售收入在過去三個財務(wù)年度獲得53.3%的復(fù)合年增長率，發(fā)展勢頭不可阻擋。要知道，國際照明巨頭飛利浦在中國市場深耕了20年，才獲得中國照明領(lǐng)域第一的位置，而雷士照明從無到有，只用了12年的時間就已經(jīng)緊隨其后。5月20 日，這家中國第二、本土最大的國產(chǎn)照明品牌供應(yīng)商在香港聯(lián)交所主板上市，挾著強大的資源和本地化優(yōu)勢，在超越飛利浦，真正成為中國老大的道路上又邁出了堅實的一步。
驕人的業(yè)績和光明的前景并不足以說明雷士的魅力。這不只是一家“事業(yè)驅(qū)動型公司”，更是一家“理念驅(qū)動型公司”。所謂“事業(yè)驅(qū)動型公司”，就是依靠自己對產(chǎn)業(yè)的判斷和理解，拼命的在行業(yè)里做大做強，以事業(yè)成功為導(dǎo)向，成功是“奮斗”出來的。而“理念驅(qū)動型公司”，則是依靠公司最高領(lǐng)導(dǎo)者自己的普世的理念，跳開行業(yè)和業(yè)務(wù)的限制，把理念貫穿于業(yè)務(wù)之中，理念和實踐相結(jié)合，成功是用理念“規(guī)劃”出來的。誠然，在中國無以計數(shù)的民營企業(yè)中事業(yè)驅(qū)動型公司并不罕見，但單純的理念驅(qū)動型公司卻屈指可數(shù)，而雷士照明毫無疑問是其中最典型的一家。
理念驅(qū)動型公司里，“舵手”的能力又是核心中的核心。全盤統(tǒng)籌雷士照明發(fā)展方向的“大家長”吳長江，是如何把這家成立才12年的公司規(guī)劃到如此成功的呢?
整合的力量
翻開雷士照明的發(fā)展史，你會發(fā)現(xiàn)這其實就是一部資源的整合史。“整合”兩個字在吳長江的詞典里，幾乎是最常用的一個詞語。
剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，這家初創(chuàng)公司歸吳長江一人所有。但他卻出人意料的引入了另外兩個股東，盡管他們并沒有提供多少入股資金。吳長江給他們的股份也分外夠意思，其它兩大股東占股55%，而他自己則只有45%。他堅決反對一個企業(yè)的老板有想絕對控制公司的想法，他認為那是對企業(yè)不負責(zé)任的表現(xiàn)，作為一個創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該聽多方面的意見。在吳長江看來，整合至關(guān)重要。整合應(yīng)該是一種積極主動的態(tài)度，即使在創(chuàng)業(yè)初期也是這樣，不要把它當(dāng)做是被動的接受。他的評價標準是，一個人做多大事情不是看他個人能力有多大，錢有多少，而是看他能整合的資源有多少，包括意見和建議。他特別看重人脈的力量，他甚至認為整合資源和整合人脈一定程度上可以劃等號。正是基于這種理念，他引進了另外兩名股東。
但事實證明，吳長江走了一條彎路。兩位合伙人在發(fā)展理念上和他發(fā)生了分歧，他們想利用多數(shù)股權(quán)優(yōu)勢擠走吳長江。盡管在經(jīng)銷商的鼎力支持下，吳長江平息了“叛亂”。但這件事對他影響很深。但他堅持認為這是整合的初級階段必然出現(xiàn)的問題，而不是整合本身的問題。他反思道，在發(fā)展初期整合資源，考慮的是數(shù)量的問題，不是質(zhì)量的問題。人在饑餓的時候，會饑不擇食，主要是為了填飽肚子，在吃飽之后才能想著吃好。企業(yè)也是如此，整合資源的前期，資源很少，平臺有限，沒有選擇的余地，目的是解決數(shù)量的問題。在這個階段，不是你去選擇找什么樣的朋友，而是有很多的朋友可以幫助自己搭建平臺，有能力后才能去不斷優(yōu)化資源，有些人可能不適于做自己的合作伙伴，甚至可能制約你的發(fā)展，所以才有以后的優(yōu)化選擇。盡管兩位合伙人和吳長江理念并不相同，但應(yīng)該看到的是，在他們?nèi)斯餐呐ο�，雷士的資源得到了迅速的積累，渠道得到了長足發(fā)展，營收也連年翻番。伴隨著“內(nèi)亂”的消除，雷士照明更進一步的走上了快速發(fā)展之路。
很多管理專業(yè)人士都認為，“輕公司”會是未來的一種趨勢。按照他們的標準，雷士照明早就是一家典型的“輕”公司了。它的上游是OEM廠商，產(chǎn)品全部由其它廠商代工生產(chǎn)，而下游則依賴于經(jīng)銷商渠道，而它專注于品牌運營、研發(fā)和上下協(xié)調(diào)。但吳長江對于這種看法頗有微詞。這位“整合專家”的看法是，有能力時要盡量不要讓自己變得很“輕”。他的體會是，初期雷士照明銷路剛打開，產(chǎn)能跟不上，出現(xiàn)了供不應(yīng)求，在這個時候只能整合資源，包出去找人加工。其好處就是可以快速整合迅速做大，弊端就是成本沒有優(yōu)勢，質(zhì)量很難保證，服務(wù)交付時間差等。他認為，只有兩種模式才可以做到“輕資產(chǎn)”。一類是品牌的知名度、附加值很高，以至于人們雖然知道它的東西是外包的，但是相信它的品牌擔(dān)保背后的品質(zhì)。第二類是行業(yè)毛利非常高，以至于成本劣勢可以忽略。吳長江認為，國內(nèi)幾乎沒有企業(yè)可以做到這兩點，即使在毛利很高的照明行業(yè)，他的雷士也沒什么了不起。當(dāng)別人都在自己生產(chǎn)的時候，他開始了產(chǎn)品代工，而當(dāng)別人都開始找OEM廠商代工的時候，雷士照明卻又開始了自己建廠，大規(guī)模生產(chǎn)的時代。很多人驚呼不懂，吳長江卻告訴大家，既然與輕資產(chǎn)的兩種模式暫時無緣，那如果再抓不住大規(guī)模生產(chǎn)的成本優(yōu)勢就真的“危險”了。在整合這方面，一定要看明白，不能盲目的效仿和抄襲別人的模式。
吳長江把任何產(chǎn)業(yè)中任何公司的發(fā)展歷程都分為三個階段。在初期，核心競爭力是產(chǎn)品。種類，款式很重要。市場混亂，抄襲別人也很容易，一個新種類，一個新款式都會吸引一大批新客戶主動找你。那時候，產(chǎn)品供不應(yīng)求，酒香不怕巷子深。隨著市場的發(fā)展、變化，競爭越來越激烈，透明度越來越高，在這個階段渠道和品牌就非常重要了，光有產(chǎn)品好，沒有渠道和品牌是不行的。當(dāng)渠道和品牌的差別越來越少時，循環(huán)又回到起點，這時候的產(chǎn)品又變得很重要了。但是不同于以前，這個階段的產(chǎn)品應(yīng)該有自己的核心技術(shù)，有自己的知名度，并涉及到知識產(chǎn)權(quán)的問題。吳長江坦誠，雷士照明和所在的照明行業(yè)都在步入從品牌、渠道向重回產(chǎn)品的過渡期。機會和挑戰(zhàn)都現(xiàn)實的擺在他和每個人面前。
吳長江的做法是并購，而并購本身也是一種整合。這兩年來，雷士照明連續(xù)并購了世通和阿卡得兩家照明廠商，以彌補它的短板。雷士以做燈具為主，而照明主要分為燈具、光源和電器。光源和電器相對來說技術(shù)含量較高，而且還有經(jīng)驗問題。當(dāng)時雷士也已經(jīng)有了一定基礎(chǔ)，資金實力、人才儲備和技術(shù)實力上也都已經(jīng)可以自己投資建設(shè)了。但這存在時間成本比較高的問題，而通過并購，雖然付出的成本比較高，但是減少了時間成本。
雷士照明上市后，專門拿出募集30%的資金來并購，作為重點發(fā)展戰(zhàn)略。但對此，吳長江也有著清醒的認識，單從時間成本上來看，并購拿來技術(shù)比研發(fā)要快，但不能一味并購，因為其中很大的問題是存在企業(yè)文化磨合的問題，并購的越多，管理壓力越大。企業(yè)之間的體系是有差異的，造成管理上的壓力是很大的，盲目的并購是不可行的，借助資本的力量可以拿到一些企業(yè)，但如果消化不了，不能管理好，最終造成的失敗會更慘痛。為此，雷士照明在不斷完善團隊、管理、服務(wù)體系等等企業(yè)的綜合實力的同時，在自有研發(fā)的比重上也是大幅增加的。從2007年開始他們就在上海成立了研發(fā)中心，主攻光源、電器的核心技術(shù)，同時也在惠州設(shè)立了研發(fā)中心，負責(zé)造型設(shè)計等。
吳長江很清楚，自己不同發(fā)展時期的弱點在哪里，并即時想著通過整合和其它各種方式去彌補。在初期，決定企業(yè)成敗的產(chǎn)品很重要。2-3個億時營銷很重要，營銷做不上去，很難發(fā)展。企業(yè)到達10個億規(guī)模時，和所處行業(yè)關(guān)系已經(jīng)不大了，關(guān)鍵是管理要跟上。而企業(yè)規(guī)模達到20幾個億時，戰(zhàn)略方向就變得非常重要。幾十個億到上百億的規(guī)模，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)就變得很重要，因為市場占有率很高，空間有限，需要涉足其它產(chǎn)業(yè)，多元化搞不好不能擴張還會拖累主業(yè)。對于百年企業(yè)來說企業(yè)文化則是很重要的，沒有企業(yè)文化是很難做到百年企業(yè)的。不管是雷士照明已經(jīng)經(jīng)過的階段，還是尚未到達的階段，在吳長江的指指點點中，如何做他早已了然于心。
共贏的態(tài)度
如果說整合是雷士照明發(fā)展史上的主線，那“共贏”就是其商業(yè)模式的精華和核心所在。在吳長江編織的這個囊括了雷士照明、OEM廠商、運營中心和更下游的經(jīng)銷商的空前龐大的大網(wǎng)中，整合是共贏的前提，而共贏則是成功的關(guān)鍵。而雷士照明和運營中心以及經(jīng)銷商的共贏模式更是雷士商業(yè)模式成功的關(guān)鍵所在。
在照明行業(yè)廠家利用經(jīng)銷商銷貨，這并不奇怪。雷士照明的做法也沒有逃離開這個普遍的規(guī)律。不過支撐雷士照明做大做強的則是吳長江在整合資源上的另一個洞見——新木桶理論。管理學(xué)中有個水桶理論，該理論認為木桶盛水的多少取決于其短板。但吳長江認為在現(xiàn)實情況中，那是瞎子摸象，是有缺陷的。他引入了一個“漏洞”的概念。如果水桶存在漏洞，如果水源充足，那盛水多少既不取決于漏洞，也不取決于短板，而是取決于木桶的大小。同樣的，在企業(yè)的發(fā)展過程中，競爭對手很弱，競爭環(huán)境寬松，毛利很高的時候，不要首先去補短板和漏洞，而是盡量將企業(yè)平臺做大，整合資源的能力做強，這樣就像木桶一樣，裝水就越多，賺錢就越多。而當(dāng)競爭對手較強、競爭較激烈、可利用空間少時，就應(yīng)該首先補漏洞，再補短板，也就是產(chǎn)品和渠道優(yōu)化的過程。
雷士照明發(fā)展初期，吳長江有了一個意外的發(fā)現(xiàn)。雖然當(dāng)時廠家與廠家之間的競爭很激烈，都在拼品牌、成本、管理等等，但是渠道商競爭并不激烈，各個照明網(wǎng)點都還以夫妻店的形式在經(jīng)營，坐在那里等客上門，沒有規(guī)劃，服務(wù)意識和管理意識都比較差等等。吳長江敏銳的意識到，這就是他的新木桶理論中典型的“木桶存在漏洞，但水源充足”的情況。雷士照明迅速摒棄了傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，在全國范圍內(nèi)打造自己的品牌專賣店，使雷士既避開了和國際大品牌的正面競爭，又和“散、亂、差、弱”的國內(nèi)品牌劃清了界限。有了自己的特色定位之后，雷士就迅速著眼于做大做強。它不但一反當(dāng)時的“加盟店模式”，不讓客戶交一分錢的保證金，反而給每家專賣店貼錢3萬元做裝修，并對專賣店實行全國統(tǒng)籌指導(dǎo)運營。這種創(chuàng)新模式讓雷士照明從默默無聞的一個小廠迅速崛起成為行業(yè)的巨頭，看到了實惠的經(jīng)銷商們踏破了門檻以求得經(jīng)營雷士產(chǎn)品的機會。
但這還不夠。雷士照明不光是在渠道規(guī)模上要超越競爭對手，在體系上要超越它們。因為擴大規(guī)模僅僅是“水源充足”的情況，在水源不充足時，則更要有備無患。從2004年開始，吳長江開始以“利益”為紐帶，再次對渠道變革。在這年，雷士取消了以銷量為標準的返利，將對經(jīng)銷商的補貼與其員工人數(shù)掛鉤，逼迫經(jīng)銷商改變夫妻店經(jīng)營模式，進行公司化運作。公司化運作會給經(jīng)銷商帶來更大的壓力，促使他們把雷士的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，更刻苦的開拓市場，同樣的，他們越努力收獲的也越多。接下來，雷士更進一步壓縮了自己的投入與受益范圍，自己在渠道上慢慢“輕資產(chǎn)化”，而更大的讓利給經(jīng)銷商。它對專賣店體系進行變革，將經(jīng)銷權(quán)集中，管理權(quán)下放，由以前的小區(qū)域獨家經(jīng)銷制和專賣店體系向運營中心負責(zé)制轉(zhuǎn)化，成立省級運營中心，負責(zé)轄區(qū)內(nèi)的市場運營和管理。這個過程中，雷士并沒有自建團隊，運營中心都選各省會城市業(yè)績最好的經(jīng)銷商來擔(dān)當(dāng)。經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)赜袃?yōu)勢資源和人脈關(guān)系，更重要的是，業(yè)績好的經(jīng)銷商都有成功經(jīng)驗，讓他領(lǐng)頭會有較好的示范效應(yīng)。這些都是自建分公司無可比擬的。而作為回報，雷士不但把它勢力范圍內(nèi)的“專賣店”交給他們統(tǒng)轄，而且把耕耘多年的“隱形渠道”——眾多的家裝公司、工裝公司、設(shè)計院、設(shè)計師、裝修工、電工等等都交給了運營中心，算作他們的業(yè)績。要知道，雷士照明的主營領(lǐng)域是商業(yè)照明和工程照明，而幾乎60%以上的商業(yè)照明產(chǎn)品尤其是工程用燈的銷量，都是被隱形渠道中的設(shè)計師隊伍所主宰。有人笑言，吳長江把身家性命都交給了經(jīng)銷商。而經(jīng)銷商也義無反顧的把自己綁在了雷士照明這輛高速疾馳的戰(zhàn)車上。截至2009年12月31日，雷士已經(jīng)通過36名獨家區(qū)域經(jīng)銷商(運營中心)開出了覆蓋中國31個省、直轄市和自治區(qū)的2,461家雷士專賣店。在強勢渠道的支撐下，雷士“無法忍受名目繁多的費用和不平等條約”，毅然撤出合作了數(shù)年的超級終端，而這時它的經(jīng)銷商隊伍已經(jīng)足夠支持起這個龐大的雷士帝國。
吳長江談起為人之道，有兩個詞總是掛在嘴邊。一個是共贏，一個是對等。不過，他的理解卻與眾不同，“怎樣共贏呢，一定要讓對方先贏，你后贏。共贏的前提就是要讓人家相信你。先建立了一個信任關(guān)系，讓對方看到實實在在的好處，這樣明年我拿的好處多一點對方也能接受。更重要的是，這樣彼此就會容易建立更深入的關(guān)系。”“什么叫對等?我強，你弱，我不欺負你，這就叫對等。你比我強，我弱，你可以跟我對等，但另外一個人就不一定跟我對等。弱國無外交，就是這個道理。必須你自己先強大起來，這樣你想要跟他對等，他一定會跟你對等。我比你強，我不欺負你，你也不能亂來。你敢違規(guī)，我一定處罰你。這樣就做到了對等。”這是吳長江的為人之道，其實也是他管理經(jīng)銷商之道。“我的經(jīng)銷商管理就建立在這種理念基礎(chǔ)上，所以我一點都不擔(dān)心。”
但共贏也并不是沒有禁區(qū)。問題往往出在人上。共贏最忌諱的就是蠅頭小利，最忌諱的就是只顧眼前，不著眼于長遠。盡管雷士照明給了經(jīng)銷商們大量的好處，讓他們也都賺了不少錢，但他們總有一個疑問：“雷士照明帶給我們的利潤能夠持續(xù)下去嗎?”吳長江對此也有著清晰的判斷，他一直在跟經(jīng)銷商強調(diào)，雷士照明的利潤靠的是“組合拳”。作為經(jīng)銷商不能有謀取“暴利”的心態(tài)。對于節(jié)能燈這樣的大眾常規(guī)類產(chǎn)品，競爭很激烈，利潤率非常低，這就只能靠規(guī)模。這方面要學(xué)可口可樂，假貨的成本也要比它高，這時候不是拼價格，而是拼規(guī)模效應(yīng)。而工程類的產(chǎn)品，利潤相對要高一些，難度也要相對大一些。而雷士照明就要給經(jīng)銷商一個組合。要讓經(jīng)銷商們看到利潤規(guī)模在逐年增加，這樣他就有動力了。當(dāng)然，這對于雷士這樣的廠家來說壓力就變得相當(dāng)大。它一方面要不斷投入研發(fā)成本進行產(chǎn)品創(chuàng)新，另一方面還要品牌宣傳，搞好服務(wù)等等。吳長江坦言，能出去痛痛快快的玩那只能是2006年前的回憶了。
制衡的策略
伴隨著整合和共贏的是制衡。很難想象一個缺乏制衡的組織會混亂到什么程度，但營造一個“完美的混亂”的組織卻是一門難得的藝術(shù)。
制衡不是控制。吳長江從來沒有想過通過強制手段來控制員工。員工穿上廠服就要遵守企業(yè)的規(guī)章制度，但為什么員工心甘情愿的要穿上你的廠服有很多講究。雷士的判斷是：第一，要有好的福利待遇，如果很差員工就會跳槽了。第二，這個平臺有發(fā)展前景，在這里有一種成就感，自豪感。第三，企業(yè)文化也非常重要。對于沒穿雷士廠服的經(jīng)銷商也是一樣的。對于他們，雷士一定要能保證他們經(jīng)營自己品牌賺錢，不然一切都是扯淡，這也是雷士在市場的立足之本;要讓他們覺得經(jīng)營雷士和經(jīng)營其它品牌的經(jīng)銷商相比有自豪感，現(xiàn)在雷士的品牌支持也已經(jīng)做到了;在企業(yè)文化上，雙方即使沒有血緣關(guān)系，但也像兄弟一樣，做人做事要有表率作用，讓人家認同你、尊重你、心甘情愿的跟你走，而這是一個認知了解的過程。
激勵和認同并不一定能解決問題。2009年3月底，忍無可忍的雷士照明宣布與其浙江運營中心浙江華策照明燈飾連鎖有限公司解約，另覓經(jīng)銷商重建浙江運營中心。很多渠道專家都認為，雷士對沒有隸屬關(guān)系的36個運營中心的依賴過于嚴重，分銷太集中。但吳長江有不同的看法，他認為這并不是他們的風(fēng)險。他已經(jīng)連續(xù)對幾家運營中心進行了整改，不但對市場沒有任何影響，而且銷量還上來了。他甚至認為，凡是認為那是風(fēng)險的，說明對方的公司有很大的問題。如果該公司的一個高管離開了，那他的企業(yè)很可能馬上就癱瘓了。因為該公司的制度文化是有很大的問題的。吳長江坦言，在營銷體系打下的時候，他就已經(jīng)設(shè)計好了，每個運營中心只要敢亂來、違規(guī)，即使雷士跟它解約，也不會受到影響，他也帶不走經(jīng)銷商，造不了反。
雷士照明的殺手锏就是要求運營中心在關(guān)鍵職位上使用雷士的外派員工。這些關(guān)鍵職位包括操盤手、渠道經(jīng)理等。通過對這些關(guān)鍵職位的控制，雷士照明很大程度上可以幫助運營中心和經(jīng)銷商更好的進行銷售，同時也可以了解運營中心的經(jīng)營狀況，還起到了監(jiān)督的作用。當(dāng)然這也并不會導(dǎo)致運營中心的反感。因為運營中心也是為了獲得更多的收益，而雷士人員的入駐很大程度上是為了幫助他提升業(yè)績，這樣這種有效率的制衡作用就在雙方都滿意的條件下達成了。
盡管吳長江坦言，他的運營中心其實就是當(dāng)做分公司來管理，但他并不會以參股的形式來更多的與運營中心發(fā)生財務(wù)上的聯(lián)系。這種細微的差別就在于，作為完全的所有者，運營中心的老板再苦再累，但會認為是在為自己工作，但如果雷士參股，運營中心地位上就發(fā)生了變化，他們就喪失了積極性。而制衡相對于控制的微妙之處就體現(xiàn)在既要利用權(quán)利調(diào)動人的積極性，又要充分體現(xiàn)各方的義務(wù)。
制衡也并不意味著一定要牢牢保持住企業(yè)的控股權(quán)。吳長江認為那種堅持非要控股才能保持控制權(quán)的人是小心眼、鉆牛角尖、沒自信。他一直堅持這樣的一個道理：邪不壓正。“只要你心術(shù)是正的，能賺錢的，為大家好的，我從來不擔(dān)心控制權(quán)的失去。哪怕我只有5%股份，大家都會支持我、擁護我。”事實證明，不管是他初期以小搏大，讓另外兩名股東出局，還是現(xiàn)在在董事會里屈居第二大股東，都絲毫不能影響他在公司和經(jīng)銷商心里的“老大”的位置，控股權(quán)實質(zhì)也只是為了讓公司和大家過的更好。
雷士照明如今已經(jīng)成為了行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，模仿者眾。但吳長江并不擔(dān)心，他認為雷士商業(yè)模式的表象很容易學(xué)到，但核心卻是基于他的理念的。“我的做人，我的大度，我很包容，我的給予，這是別人不能模仿的。”雷士照明總裁助理兼任品牌總監(jiān)的石勇軍對他的老板的評價是，“激情、包容、大度、責(zé)任、智慧”。投資雷士照明，并推動其上市獲得了豐厚回報的軟銀賽富合伙人閻焱就曾對吳長江直言，“老吳啊，我投資的企業(yè)有上百家之多，但很少見過老板像你這樣的，很舍得與大家分享。”如果這些廠家們的老總都像跟吳長江之前合作的兩位合伙人一樣，都像他無奈調(diào)整的不守規(guī)矩的運營中心一樣，放不開，不大度，不包容，沒有共同分享的這種理念，那就不可能學(xué)到雷士模式的精髓，而且遲早要出問題，出大問題。
有人說，企業(yè)未來的戰(zhàn)爭會是商業(yè)模式的戰(zhàn)爭。不管是資源的整合，還是多方的共贏，還是權(quán)益所有者各方的制衡，這都完美的演繹了雷士照明的“理念型驅(qū)動”商業(yè)模式的精妙。作為這個商業(yè)模式的設(shè)計者，吳長江不只是在經(jīng)營一個公司，他還在經(jīng)營一個系統(tǒng)。這是一個以人性和利益交叉在一起的復(fù)雜的系統(tǒng)。如果把它平面化，那橫切面就是一部充滿溫情人性和和諧利益的電影，而吳長江坦言，他就是其中的導(dǎo)演。“我從來不擔(dān)心。我從來沒把自己定位為一個出品人的角色。我只是比其它演員股份多一點而已。”但他在雷士照明的地位，在公司的上市招股書上已經(jīng)袒露無疑。“我們未來能否成功，在很大程度上依賴我們主要管理團隊成員和其它技術(shù)人員的持續(xù)服務(wù)，特別是我們的董事長兼總裁吳長江先生，他一直是本公司發(fā)展和進步的中心。吳先生是本公司的創(chuàng)始人，如果吳先生或我們管理團隊或主要人員中的任何成員無法或不愿繼續(xù)留任目前的職位，我們可能無法找到合適的候選人替代人員，我們的業(yè)務(wù)可能中斷，而我們的財務(wù)狀況及經(jīng)營業(yè)績亦可能受到重大不利影響。”
雷士照明離不開吳長江，這是一個不爭的事實。這個才十二歲的少年企業(yè)每一步走來，每一次喜悅和憂傷都帶有鮮明的創(chuàng)始人的印記。它離百年公司還很遙遠，它的企業(yè)文化也還遠未完善，它的接班人的問題也還遠未觸及。跳出雷士照明的園囿，我們或許展開更深刻的想象。如果吳長江脫離了雷士照明呢?他當(dāng)然可以再造一個“雷士”。只是這個雷士，當(dāng)然可以不是運營中心模式，當(dāng)然可以不是照明行業(yè)，當(dāng)然也可以不是生產(chǎn)性企業(yè)，甚至為什么要是企業(yè)呢?作為他這樣的一個理念型驅(qū)動者，只要有了“好的理念+合適的機會+創(chuàng)新的戰(zhàn)略”就會迸出成功的火花。
商業(yè)模式之所以失敗，很大程度上不是創(chuàng)始人操作上的問題，而是個人理念的問題。把自己發(fā)自內(nèi)心的基于人性的理念放到商業(yè)模式中去，才會得到更多。在這個意義上，吳長江和雷士照明告訴我們的是：商業(yè)模式已經(jīng)并不重要了，而發(fā)掘自己人性和理念中的商業(yè)價值則應(yīng)該成為創(chuàng)業(yè)者的一種終極探索。
